Это уменьшает предубежденность одних отделов против других и против администрации, а также показыва

Это уменьшает предубежденность одних отделов против других и против администрации, а также показывает слабые места организационной структуры и проблемы коммуникаций. Более того, это поощряет передачу прав и ответственности подчиненным. Когда план составлен, создаются предпосылки для критики и оценки последующей деятельности. Без сомнения, исполнение плана бюджета лучший критерий для контроля ситуации, чем сравнение с результатами прошлой деятельности, из-за недостаточной эффективности последней и постоянного изменения условий. Бюджет может быть долгосрочным или краткосрочным. Понятно, что один от другого отличается периодом времени, но лучше не ориентироваться на традиционные отчетные периоды, а в каждой компании принять тот бюджетный период, который ей удобен. Например, жизненный цикл товара от создания до снятия с производства во многих случаях более естественный бюджетный период, чем ежегодный цикл, потому что связывает маркетинг, изготовление, распределение и финансовое планирование на единой основе. Реальный выбор горизонта бюджетного планирования будет сильно зависеть от способности компании корректно прогнозировать. Тем не менее бюджет обычно составляется на основе годового периода, который делится на более мелкие интервалы (полугодие, кварталы, месяцы и даже недели в случае производства и торговой деятельности) для составления отчетов и графиков и осуществления контроля. В рамках годовой структуры бюджет будет сформирован из двух частей, каждая из которых смотрит на одни и те же вещи немного по-разному, но итог обеих чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал. Рассмотрим эти две части: 1. Бюджет производственной программы (или бюджет производства), указывающий операции, которые будут выполнены за предстоящий период. Наиболее разумный путь представления этой части бюджета показать для каждой маркетинговой программы ожидаемые доходы и связанные с ней затраты. Результатом этого станет объективное представление об ожидаемом будущем, которое весьма полезно для обеспечения баланса между различными действиями и размером прибыли (рис. 1). 2. Бюджет ответственности уточняет годовой план с точки зрения индивидуальной ответственности. Это прежде всего средство контроля, которое показывает цели или уровень результативности, которые требуются от каждого менеджера. Но затраты, выручка и доходы в бюджете должны быть подконтрольны на каждом уровне, который планирует и за который отчитывается конкретный менеджер (рис. 2). Значение этих двух аспектов формирования бюджета очень важно, так как бюджет программы результат этапа планирования, а бюджет ответственности отправная точка этапа контроля. Первый может не согласовываться с организационной структурой, но второй должен обязательно ей соответствовать. А зна- Рис. 1. Программа (бюджет производства) чит, при составлении плана его необходимо проверить и довести до всех, кто отвечает за его выполнение, чтобы каждый из них точно знал, что от него требуется (см. рис. 3). Представив эти два взаимодополняющих аспекта, мы можем рассмотреть два основных способа формирования бюджета: 1. производство пледов