составил 11,6%

составил 11,6%. По сравнению с ними компании, которые достигли более высокого, чем в среднем, уровня прибыли в результате более высокого роста дохода, продемонстрировали скачок своей рыночной стоимости с годовым темпом роста вдвое больше 23,5%. История Illinois Tool Works также иллюстрирует то. что выведение на рынок новых продуктов может включать товары, которые отличаются по степени новизны с точки зрешш компании н ее покупателей. Некоторые из продуктов, разработанных фирмой, такие как первые пластмассовые предохранительные пряжки, были новшеством как для компании, так н в глазах ее покупателей. По, несмотря иа то, что многие продукты, которые ГПУ разрабатывает для новых областей применения, такие как пряжки, разработанные специально для велосипедных шлемов нлн ошейников, являются новыми для покупателей в этих целевых нишах, они хорошо знакомы компании. Эта глава исследует маркетинговые стратегии и программы, подходящие для освоения рынков в отношении предложений, которые являются новыми для целевых покупателей. В основном мы фокусируемся па программах, используемых инновационными фирмами, или фирмами, которые первыми проникли на определенный товарный рынок. Новаторство дает фирме рад потенциальных конкурентных преимуществ, но оно также предполагает некоторые основные риски. Некоторые новаторские фирмы наживают капитал на своем раннем преимуществе и сохраняют ведущую долю на рынке в товарной категории, получая значительные доходы и прибыли на последующих стадиях жизненного цикла товара. Стратегический аспект Новаторство дает фирме ряд потенциальных конкурентных преимуществ, по оно также предполагает некоторые основные риски. Другие новаторы менее успешны. Например, хотя ITWсоздала многие новые товарные категории, она не всегда становилась лидером по доле на рынке в этих категориях, когда они росли и достигали зрелости. В некоторых случаях это было следствием стратегии /ПК направленной на то, чтобы избегать конкуренции, фокусируясь на специализированных рыночных нишах. Но в других случаях последователи обгоняли новатора, предлагая более качественные продукты, превосходное обслуживание покупателей или более низкие цены. Это поднимает интересный стратегический вопрос. Что обычно лучше для фирмы: нести высокие расходы н риски, которые влечет за собой новаторство, в надежде поддерживать прибыльную позицию, по мерс того как рынок растет, или быть последователем, который подмечает возможные ошибки новатора в области дизайна или маркетинга, прежде чем вступить в борьбу со своим собственным новым товаром? Мы исследуем этот вопрос в следующем разделе. Не все новаторы стремятся оставаться бесспорными лидерами по доле на рынке, когда рынок растет. Некоторые, подобно ITW, принимают стратегию рыночных ниш, направленную на получение значительных прибылей от специализированных рыночных сегментов, где они бтаут сталкиваться с меньшим количеством крупных конкурентов. Другие пытаются находиться на один шаг впереди конкурентов, представляя непрерывный поток новых товаров и уходя со старых рынков, когда они становятся более конкурентными. монитор syncmaster