13.7), представляющей изделие в виде иерархии элементов. ч Данная структурно-элементная модель в об

13.7), представляющей изделие в виде иерархии элементов. ч Данная структурно-элементная модель в общем соответствует структуре разбиения продукции проекта. Все элементы и подсистемы в структурно-элементной модели оцениваются с точки зрения затрат на их изготовление (цифры означают стоимость элементов и подсистем в процентах к общей стоимости станка). В ходе аналитического этапа строится функциональная модель (рис. 13.8), которая представляет собой иерархический граф, структуру разбиения функций продукции. Каждая из функций оценивается с точки зрения значимости для реализации главной целевой функции. 2,7 1,1 1,6 3,3 2,2 26,6 5,2 2,2 3,0 Управление качеством проекта Рис. 13.7. Структурно-элементная модель намоточно-очищающего станка Кроме того, на этом этапе строится модель связей между элементами и функциями (рис. 13.9), которая позволяет сопоставить стоимость элементов и их вклад в реализацию функций (на рисунке показана поузловая цепь вращателя; стрелками обозначена траектория потока преобразования, передачи и использования энергии, цифрами конструктивно обусловленная последовательность технологического воздействия элементов системы на обрабатываемый предмет). На основе этого сопоставления строится функционально-стоимостная диаграмма (рис. 13.10), позволяющая напрямую сравнивать полезность функции и ее стоимость. С помощью функционально-стоимостной диаграммы определяются зоны избыточных затрат. Следует отметить, что вместо структурных иерархических графических моделей можно использовать аналогичные им таблично-матричные модели. На основе полученных результатов проводится творческий этап функционально-стоимостного анализа, направленный на пересмотр конструктивных решений и на достижение оптимального соотношения полезности и стоимости функций. Для этого применяются методы Дельфи, мозгового штурма, алгоритма решения изобретательских задач (АРИЗ) и др. Функционально-стоимостной анализ позволяет четко определить требования потребителя и разработать продукцию с оптимальным соотношением функциональной полезности и стоимости.

При этом последовательно решается вопрос: что по¬лучается в результате выполнения данной совокупнос

При этом последовательно решается вопрос: что получается в результате выполнения данной совокупности элементов? 510 Структура разбиения работ Чаще всего оба метода используются попеременно для одного и того же проекта. Иными словами, структура разбиения работ только тогда может считаться созданной, когда к ней применили оба подхода как сверху вниз, так и снизу вверх. Сравнивая оба подхода, следует отметить, что дедуктивный метод более систематичен, но при его использовании не всегда достигается осязаемая конкретность показателей работ. Индуктивный же метод характеризуется высокой степенью креативности и конкретности представления проекта, но при его применении системность и целостность отходят на второй план. Построение структуры работ может начинаться как дедуктивным, так и индуктивным методом. Например, сначала разработка дерева работ начинается с индуктивного сбора возможных данных по наиболее конкретным и осязаемым элементам, которые затем группируются в систематические структуры. А затем дедуктивным методом обеспечиваются целостность и системность представления и получаются обобщающие показатели. Построение дерева работ может начинаться и дедуктивным методом путем определения основных комплексов работ. А затем путем более детального, индуктивного рассмотрения эти комплексы работ наполнятся конкретным содержанием, группами элементов, необходимых и достаточных для выполнения каждого комплекса и всего проекта в целом. Кодификация структуры разбиения работ. Каждый из элементов структуры разбиения работ помимо своего названия (имени, обозначающего работы) должен иметь определенный код. Кодификация структуры разбиения работ должна быть системной и тщательно продуманной. Коды работ должны быть понятны и читаемы. В кодах работ мЪгут использоваться римские и арабские цифры, а также символы и буквы. Например, структура разбиения работ нефтегазового проекта изготовления и установки основания буровой платформы для морской добычи нефти может быть следующей.

Основной общей целью упражнений является разработка интегрирован¬ной системы управления, необходимо

Основной общей целью упражнений является разработка интегрированной системы управления, необходимой для принятия решений или контроля за работой над проектом. Главная задача для учащегося --постараться понять все связи между отдельными частями упражнений, а не просто ознакомиться с программой конкретного проекта. Такая задача чрезвычайно полезна как для проектов, использующих программы, так и для тех, кто ими не пользуется. Упражнения и вопросы составлены таким образом, чтобы развить у учащегося способность ориентироваться в связях. Упражнения должны дать студентам возможность научиться пользоваться коммерческими пакетами прикладных программ, которые основаны на сетевых графиках и включают процедуры для ограничения расходов ресурсов и увеличения доходов. В каждом упражнении используется информация, разработанная в предыдущих упражнениях; следовательно, убедитесь, что все файлы сохранены так, чтобы вывод из предыдущих упражнений можно было использовать, как исходный пункт (или ввод) в последующих упражнениях. Структура и исходные допуски упражнения При выполнении упражнений приходится идти на определенные жертвы, чтобы обогатить опыт обучения. Перегруженность данными и ненужными деталями одна из основных проблем, с которой сталкиваются студенты. Она снижает способность четко определить проблемы проекта, проанализировать информацию и сравнить альтернативы. Хотя в упражнениях рассказывается о реальных проектах, они упрощены, а детализация сведена до минимума, чтобы можно было сосредоточить внимание на применении принципов управления проектом и понимании связей. Кроме этого, внесены другие упрощения, позволяющие студентам и преподавателям прослеживать проблемы и обсуждать результаты. Такие допуски отвлекают, но сосредоточивают внимание на целях упражнений и не дают учащимся возможности запутаться в тонкостях программ. Увеличение детализации означает переход от подобных упражнений к реальным проектам. Ниже приведены упрощения (убедитесь, что они использованы в таких разделах программ, как дефолт, предпочтения и выбор): Каждый вид деятельности будет представлять набор работ.

Развитие программных комплексов проектного управления (70-е годы)

Развитие программных комплексов проектного управления (70-е годы). Применение методов сетевого планирования и управления изначально было тесно связано с использованием ЭВМ. Первые программные комплексы для управления проектом, появившиеся в СССР в начале 70-х годов, были достаточно прогрессивными для своего времени. Они могли выполнять временной и стоимостный анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ и проектов, а также решать задачи распределения ресурсов и основывались на оригинальных идеях и алгоритмах. В частности, был разработан ряд эвристических алгоритмов распределения ресурсов. Эти алгоритмы обладали способностью самообучения, были снабжены удобным пользовательским интерфейсом; с их помощью можно было выполнять логический анализ сложных ситуаций. Подобные алгоритмы могут быть полезны и сейчас при разработке систем проектного управления. Для бывшего СССР было характерно преобладание целей деятельности всей организации над целями осуществления отдельных проектов, поэтому применение сетевого планирования и управления на отдельных объектах давало локальный эффект и нередко отрицательно сказывалось на общих результатах выполнения плана организацией. Стало ясно, что необходимо охватывать сетевым планированием и управлением все проекты и заказы, выполняемые в рамках программы организации, чтобы полнее и эффективнее использовать ее мощности, трудовые и материально-технические ресурсы и тем самым обеспечивать лучшее выполнение плана. Приоритет плана был выше приоритета отдельного проекта. Вот почему в середине 70-х годов развитие управления проектом постепенно перешло от управления единичными проектами к управления деятельностью всей организации, выполняющей много проектов одновременно. Тогда же появились и первые программные системы для мультипроектного управления. К их числу можно отнести: Калибровку-2 (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, руководитель В.И. Садовский, 19651968), А-План (НИИЭС Госстроя ЭССР, руководители Л.Г. Голуб, Е.Н. Ля-шенко, 19721976) и др.

) Продолжение проекта ночью каким-то образом лишь РґРѕР±Р°Р

) РСРРґРРРРРР��Р РїСРРРєСР РРССС РєРРєР��Р-СР РРСРРРР РР��СС РґРРРРІРСРС РІСРР СРґРВРІРРСССРІР��С. РСРґСР РСРРІР��ССС РїРРІРРґ ССРРРССССС РІРРССР, РСРіРРССС СРР Р�� РїРВРРІРРССС РєРРРРРіРР РІР��РґРСС СРРС РРСРРССРР��, РРРСР��ССРР��, РїРРСССРР�� Р�� СРРВРґСРРР��СРРСРСРР��, РРР РіСР��РР Р�� РїСР��СРІРСССРІР. Р ССР СР��РСРРР РїСР��РІСРСРІРРС ССРССРР��РєРРІ РїСРРРєСР РґССРі Рє РґССРіС. ВР СРРґР РРСРРїСР��ССР��С С РРРРСР��Р, РєРРє [РРґРР Р��Р ССРССРР��С] РїСР��РєРСРСРР РР РєРРІСР��РєР РІ РїСР��РРРРР. РЇ РРРР РР РРРРіР РРС Р�� РІСРРіРґР ССР��СРР РРРРРРіР СРВРїРСРРР. РР С ССРРіР РРРРРСР С ССРР РСРРСР��СССС Рє РРР Р��РРСР. РЇ ССРР Р��РРСР РСРРСР��СССС РєР РІСРР. РС РїСРСРР�� СРСРР ССР РІРРССРВ. (РР РРССРРґРРР��С СРСССРРРР��С) РРРРіРРІРР ССССР РРРРіРРІРР ССССР1 - ССР ССССРєСССР��СРРІРРРСР СРРРС РІРРР��РРРґРРССРІР��Р, РСР��РРВСР��СРРІРРРСР РІ СРРРР РР РІРРРР��РєРРРІРРР��Р СРІРССРСРєР��С РРРСРРР��Р. РР СРССР�� СРРРРІРРє СРРР��СРСССС РІРРССР, ССРРС СРССРРґРСРСР��СССС РР РРїСРРґРРРРРРР РїСРВРРРРР. РСРРІР��РР РїСРРІРРґРРР��С СРРРСР Р�� СРРРІРєР�� РІРРґССРРіР СРїРСРРССРІССС РїРРСВСРРР��С РїСР��ССРРРіР Р�� РРРСРіРРР��РРРІРРРРРіР РРїССР, РєРСРССР СРССР РїСР��РРСР��С РґРРССРІР��СРРСРР СРРРСР РїРРРґС. РСРРІР��Р РРРРРРіР. РРСРєРРСРєС РІС РїССРРСРСС РїСР��РІРРССР�� СРРС РІ РССРР��СРРСВРСР РїСРСРСС, РїСРРІР��РРР РРС РСРРРРіР РРССР. Р СРРР�� РІРРґССРРіР РІС РїССРРСРСС РІРССР��СС РІСРР, ССР РїРСРІРРСРСРРґРСС РІРРРРССС Р��РРРС РєРРР��СРССРІР Р��РґРР, Р РР Р��С РєРСРССРІР, Р�� СРґРРРСС СРРє, ССРРС РРСРРР��Р РїСРСРРєРРР СРІРРРРґРР Р��РР�� РґРРР РІСРіРСРґРРР РіРСРїСР. Оборудование

Р

РР ССРРіР СРРРґСРС РїСРССРС Р��ССР��РР, РєРСРССС Р��РРРС СРССР РРРІССР��СС: РРРєРР РРСРєР��РСРРР РРРІРСРСРєР РР РїСР��РРРР��Р Рє РІРСР��Р РСРґСР. РС РР��РРС СРР��СРєРР РєРСРСРєР, ССРРС РРР�� ССРРР�� РСРСРР��РІРСС РС СРРРСС. РРР Р��Р РСРРІР��ССС СРРРСР, РРР�� РР СРєРРРРС СРСССРіР��РІРСС РР РґР РРСРєРРРСРРССР��, РїРВСРєРРСРєС ССР РР��СС РСССРСР��С СРґРРІРРСРІРСРРР��Р, СРРґР�� РєРСРСРРіР РІСР РРР�� ССРСРВСССС. РРР�� РР РРРССР РІРСРРіР РРРРСС РІСРїРРРР��СС СРРРСС, РР СРРСРєР С СРР ССРРРІР��РР, ССР Р��Р РР РїСР��РґРССС РРСССРСС СРРССРІРРРСР ССРРРґРССС РєРСРССРІР. Р РРСРРіР РРІРРР РІС РІР��РґРРР��?! РРРРґСР ССРєРРІРРґР��СРРС СРСС РС СРР РІ РР��РРР�� РІСРСРРґРР Р��РРСС РґРРР С СРВСССРґРР��РєРР, РєРСРССР Р��РРРРіРРС СРРРСС, Р��РР�� РР РР Р��РРРС ССРРРґРССР РєРСРССВРІР, Р��РР�� РїСРССР РР РРРРС СРґРРРСС СРРРСС. РРРРІР ССР РР РїРРґСРІРСРРґРРС РРРєРР РРСРєР��РСРРР? Р РРґРСРРІРР СРРРСРР РРССРРРРІРєР РїСР��СР��РРРР�� ССРРіРРСР��Р�� РґРС РРРєРСРССС РСВРґРР ССРРРРІСССС РРРґРССРСРРє РєРРРїРСРРСР��Р��, РРСРІРСРєР СРІРСРРРРССР��, Р СРРєРР РРРРїСРРґРРРРРРССС СРРР�� РїСРРРєСР Р�� РССССССРІР��Р Р��РСРРіСРСР��Р�� С РєРРРРРґРР. РР�� РІ РРґРРР Р��Р ССР��С СРССРРРІ РІСРРРРРРР РґРРІРРРР��Р РїРРРСС РР СРїРСРРРР. РРєРРРР, РєРРіРґР СРСССРґРР��Рє РІСРР СРРРСРРС Р�� РєРРРССС, ССР РР РР РРРґСРСРІРРССС Р РєРСРВССРІР СРІРР��С СРРСРССРСРРІ, ССР РІРСРСР РїСР��РРРРє СРРіР, ССР РРРґРСРіР РїРРґРРІРРР СРРРРРСССС СРРРСС. производство пледов

Поэтому он приложил все усилия, чтобы обеспечить их книгами, несмотря на то что ему пришлось приобр

Поэтому он приложил все усилия, чтобы обеспечить их книгами, несмотря на то что ему пришлось приобрести книги за полную стоимость и продать их по той же цене. Это потребовало массу усилий и не принесло никакой финансовой выгоды. Вот это лидер! 3. ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИ СЛАБОЙ ДВИЖУЩЕЙ СИЛЕ Когда дело касается движущей силы, сотрудников организации можно разделить на три категории. Те, кто тормозит движущую силу, это люди, саботирующие деятельность организацию или своего лидера. Этих людей отличает плохое отношение к организации, в которой они работают, в основном на нижних ее уровнях. Их где-то 10 процентов в организации. (В компании General Electric Джек Уэлч поставил своей целью каждый год выявлять и увольнять таких сотрудников.) Ко второй категории относятся пользователи движущей силы они просто принимают то, что к ним приходит, а не создают движущей силы и не уничтожают ее. Они просто пользуются тем, что уже создано. Эти люди представляют средние 80 процентов. Последняя категория создатели движущей силы те, кто помогает организации двигаться вперед и созидают. Это лидеры организации, составляющие верхние 10 процентов. Эти создатели движущей силы творят прогресс, Преодолевают препятствия, помогают идти вперед другим. Они фактически генерируют энергию в организации, если остальная часть команды опускает руки и падает духом. 4. ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ, КОГДА НОША ТЯЖЕЛА Хороших сотрудников всегда отличает желание помочь своим лидерам. За долгие годы своей деятельности я работал со многими из них и всегда высоко ценил тех, кто говорил: Я закончил свою работу. Могу я чем-нибудь помочь вам? Но некоторые палочки-выручалочки достигают совершенно иного уровня он выражается в их способности взваливать на себя тяжкую ношу каждый раз, когда это нужно лидеру. Они не снимают с плеч лидера ношу только тогда, когда она легкая и удобная. Но готовы сделать это каждый раз, когда лидеры несут на себе тяжелое бремя. интернет магазин бытовой техники