РќР° СЂРёСЃСѓРЅРєРµ 4

РР СР��ССРРєР 4.6 РїСРРґССРРІРРР РїСРСРСС РРСРРРРІРРР��С РїСРРґСРєСРРІРР РіССРїВРїС Р�� РїРСРРРґСССРР РР СРІРРССР��Р�� РІ РїРССРСРРРР ССССРєСССРРР РїРРґСРРРґРВРРРР��Р РєРРРїРРР��Р��, РІ РєРСРСРР СРРСРРС РІСР СРїРСР��РРР��ССС, РРРРСРРґР��РСР РСРРРєСРРС РіССРїРїР ];]_ } РР��ССРРРє 4.6. РРІРРССР��С РїСРРґСРєСРРІСС РіССРїРї РґРС СРєСРїРСРСРСР��Р�� Р�� СРРРІР��СР��С РїСРРґСРєСР (РІ РґРРРРР СРССРР РІРСССРРРРРіР РїСРРґСРєСР, Р��СРїРРСРСРРРРіР РІ РєРРРїРРР��Р��, в РР��ССРРС РєРСРїРСРСР��РІРРР РСВСРСРРССР��). 4.5. РРРРґСРРР��Р РїСРРґСРєСРРІРРіР РїРРґСРРґР РССРСРРіР��Р�� РІРРРґСРРР��С РСР�� РІСРС РСРРСРРРСС РґРССРР��РССРІРС РїСРРґСРєСРРІРРіР РїРРґСРРґР РРРСРС РР РїСР��РР��РРСС РІР РІРР��РРРР��Р Р�� СССРґРРССР��, С РєРСРССРР�� ССРРРєР��РІРРССС РІРРРґВССССРС РРіР РєРРРїРРР��С. РСРРРєСС Р�� РїСРРґСРєСС. РСРРРєСРСР Р�� РїСРРґСРєСРРІСР РіССРїРїС РІ ССРРСРїРССРРР РєРРРїРРР��Р�� РСР�� СССРґРРССР�� СРІРССССС, РєРРє ССР СРССР РСРІРРС, РїСРРґРРРРРР��РР РґРВССРР��РССРІ РїРРґСРРґР: РРРРСРРґР��РРССС РїРССРСРРРРіР РєРРССРРС Р��СРїРРСРРРІРРР��С СРССССРРІ Р�� Р��С ССРСР, ССР РїСР��РІРРґР��С Рє РґРРїРРРР��СРРСРСР РРССРСРР; РІССРРєР��Р ССРРРРІРРР��С Рє РєРІРРР��СР��РєРСР��Р��, РР��СРСР Р�� РґРРРРІСР РєРСРВССРІРР СРРРСРР��РєРРІ, РІСРРґССР��С РІ РїСРРґСРєСРРІСР РіССРїРїС; РІРРРРРРРССС РІРРРР��РєРРРІРРР��С РєРРСРР��РєСРСС СР��ССРСР��Р РРРРґС ССВРєРРІРРґР��СРРСРР�� РїСРРґСРєСРРІСС РіССРїРї Р�� ССРєРРІРРґССРІРР РєРРРїРРР��Р��, РІСРРІРРРСС СРРРССРССРРСРРСССС РІРРРґРРССРРІ РїСРРґСРєСРРІ. Овощи Оптом

Выбор пилотных проектов может осуществляться СЃ учетоР

РСРРС РїР��РРСРСС РїСРРРєСРРІ РРРРС РСССРССРІРССССС С ССРСРР РєРСРРіРСР��Р�� РїСРРРєСРРІ (РїРРґРєРССРРР��Р/РРСРСРР��РІРРР��Р/СРССРРРґРРІРРР��Р) Р�� Р��С СРРРРРССР�� (РїСРСССР/СРРРРСР). РРРРРРСР��Р РРРїСРРІРРРР��РР РІРРРґСРРР��С РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґР СРІРСРССС СРСРР��СРРІРРР��Р ССРСР РїСРСРССР��РРРРСРСС РРРРРґРРВСРРІ РїСРРРєСРРІ. РСРС РїСРСРСС РРРРС РІСРіРСРґРСС РєРРє РССРССРІРРРСР РСРРС РР РСРРРІР РРРРР��РР РІСРїРРРРРРСС РїСРРРєСРРІ. РРСРІРРРСРРСРР РІ РєРСРССРІР РРРРРґРРСРРІ РїСРРРєСРРІ Р��СРїРРСРССССС СРСССРґРР��РєР�� ССРРєСР��РРРРСРСС РїРРґВСРРРґРРРРР��Р РєРРРїРРР��Р��. Р РґРРСРРРСРР Р��Р Р��С СР��СРР РІСРґРРССССС РСРґССР��Р РїСРСРССР��РРРРСРСР РРРРРґРРСС РїСРРРєСРРІ. Р РРРєРРРС, РїСР��РСР��РїР��РРСРСР СССРСРРіР��СРСРєР��Р РІРРїСРСРР СРІРСРССС РСССРССРІРРРР��Р Р��РРРРРРР��Р РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССССРєСССС РєРРРїРРР��Р��, РСРРРІВРСР РІРРєСРСРР РєРСРССС СРІРСРССС РїРСРСРРґ Рє СР��РСРРР РРССР��СРРР ССССРєВСССР. Р СРРРєРС ССРР ССССРєСССС СРРРґРРССС РСРґРРСРРР РїРРґСРРРґРРРРР��Р в РСРРРєСРСР РСР��С, РІ РєРСРССР РїРСРРІРРґР��ССС РІРСС РїРССРРРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� (РРРРРґРРСС, РєРРСРґР��РРСРСС, РРґРР��РР��СССРСРСС Р�� С.Рґ.). РСРРСР��Р РіРРРІРСР РїСРР��РССРССРІР СРРєРРіР РїРРґСРРґР: РРРРРІР��СР��РРССС РРРРРґРРСРРІ РС ССРРєСР��РРРРСРСС ССРєРРІРРґР��СРРРР РРРСРїРСР��РІРРС РІРРРРРРРССС РРСРРєСР��РІРСС РСРРРРє СРРґР РїСРРРєСР Р�� РІРєРРРґР РСРґРРСРСС РїРРґСРРРґРРРРР��Р РІ РРіР СРРРР��РРСР��С, Р��СРєРССРРС РРРіРСР��РІРСР СРРєСРСС, СРІСРРРРСР С РґРРІРРРР��РР РР РРРРРґРРСР РїСРВРРєСР РїР РРґРР��РР��СССРСР��РІРРР РР��РР��Р��.

Для углубленного изучения рекомендуем читателям це¬л

РРС СРіРСРРРРРРРіР Р��РССРРР��С СРРєРРРРРґСРР СР��СРСРРСР СРВРСР ССРґ СРРєР��С РєРР��Рі [8в18]. РСРРґР��СР��РРРР РїРРґ СРїСРРІРРРР��РР РїСРРРєСРРР�� РїРРР��РРРССС РРРРССС РРВРРРґРРРРСР, РСРІРССРІРССРС СР ССРСС РїСРР��РРІРРґССРІРРРРР РґРССРРСРРССР�� РєРРРїРРР��Р��, РІ РєРСРССС СРРРґРРР��Р РїСРРґСРєСР Р��РР�� ССРСРіР�� СРРРР��РСРССС РєРРє СРР��РєРРСРСР РєРРРїРРРєС РІРРР��РРСРІСРРРРСС СРРРРРРїСРРІРРРРСС РРСРРїСР��СВСР��Р РїСР�� РРїСРРґРРРРРСС ССРРРРІРРР��СС (РРіСРРР��СРРР��СС), РєРСРССР��ССС ССРВРєР, РСРґРРСР Р�� СРСРРєСРСР��ССР��Рє РРР��РґРРРРРіР СРРСРССРСР. РСРСР��СРСРєРР Р��РРВРСРРРРР��Р ССРРіР ВССРРРРРіР (Р��РР�� ССРРССРІРРРРРіР) РРіСРРР��СРРР��СВ РІ РІР��РґР СРРє РРРСРІРРРРРіР РРРРСРРіР ССРСРіРРСРР��РєР ССРРР СРІРРРРСРРРСР СР��РРІРРРР РєРРССР��СРСРєРРіР РїРРР��РРРР��С РРСРРґРРРРіР��Р�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��. РРРР��СР��Р ССР��С РРіСРРР��СРРР��Р РїСРРґССРІРСРС СРїРСР��РРСРСР ССРРРРІРРР��С Рє РСРіРРР��РРСР��Р�� Р�� РРСРРґРР СРїСРРІРРРР��С, СССС РєРСРССС СРССРР��С РІ РєРРСРРССРВСР��Р�� РїРРРРРРСР��Р Р�� РСРІРСССРІРРРРССР�� РР РїСРРРєС РІ СРРРР РІ ССРєРС РРґРРРіР СРРРРІРРєР (ССРєРРІРРґР��СРРС РїСРРРєСР) Р�� СРРРґРРР��Р�� РєРРРРРґС, РІ СРР Р��РР�� Р��РРР ССРРїРРР�� РСССРРґРРРРР РР РІСРРС РРіР Р��СРїРРРРРР��С РС РїРССРСРРСС РїРРґСРРВРґРРРРР��Р РєРРРїРРР��Р��. РСРРРєС ССРРРРІР��ССС РРСРРєСРР СРїСРРІРРРР��С в СРРСВСРР РРССРС Р�� РїСР��РСРРР, ССР РїРРРІРРСРС РСРіРРР��РРРІРСС ССРС СРРРРІРСРСРєР��С, РРСРСР��РРСРСС Р�� СР��РРРСРРІСС СРССССРРІ Р�� РІССССРР��СС СР��ССРРС РРСР��РІРВСР��Р��, РРРР��СССССССС РР РєРРРєСРСРСС СРРСРССРСРС ССРССРР��РєРРІ РїСРРРєСР. Инвестициив Интернет

человек — сертифицирован¬ные профессионалы РїРѕ управР

СРРРРІРРє в СРССР��СР��СР��СРРІРРВРСР РїСРСРССР��РРРРС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РІ СРР СР��СРР 184 815 СРВРРРІРРє (ССРРґР�� РР��С 61% в Р��Р РРЁР Р�� РРРРРґС) Р��РРСС РґР��РїРРРС Project MaВnager Professional (РРР) Р�� 806 СРРРРІРРє в Certified Associate in Project Management (РРРР) РїР РїСРРіСРРРР PMI, РРєРРР 50 ССС. в РїР СРСССРСВССРРІРРРІРР СРССР��СР��РєРСР��РРРРР РїСРРіСРРРР IPMA Р�� РРРРР 20 ССС. в РїР СРїРРСРєРР, РРІСССРРР��РСРєРР, РРРІРРРРРРРґСРєРР Р�� СРРРРССР��РєРРСРєРР РРСР��РВРРРСРСР СР��ССРРРР СРССР��СР��РєРСР��Р��. РСРРРІРСРРС Р�� РїСРРР��РґРРС РРССР��РСРєРР РССРСР��РСР��Р�� СРїСРРІРРРР��С РїСРВРРєСРРР�� ВРРРРРРВ РРєРРґРРР��Рє Р. Р. РРСРРїРРРІ РїР��СРС: ВРРСРРґРРРРіР��С Р�� ССРРґССРІР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� (РР) СР��СРРєР Р��СРїРРСРССССС РІР РІСРС ССРСРС РїСРРРєСРР-РСР��РРСР��СРРІРРРРР РґРССРРСРРССР��, РІ СРР СР��СРР Р�� РІ РіРССВРґРСССРІРРРРР СРїСРРІРРРР��Р�� СРРРІР��ССС СССРР. Р РїРСРРРґРР��Р РіРРґС РїСРРІР��СРРСВССРІР СРРєР��С СССРР, РєРРє РРЁР, РРРР��РєРРСР��СРРР��С, РРСРРРР��С, РРІСССР��С, РЇРїРВРР��С, РСРРСР��С, РРІСССРРР��С, РСРРР��РР��С, РРРєСР��РєР Р�� РґС., РІСР СРСР РїСР��РРВРССС РІ СРІРРР РїРРІСРРґРРРІРРР РґРССРРСРРССР�� РРСРРґС Р�� ССРРґССРІР РР. РРРє, РРРїСР��РРС, РїСРРєСР��СРСРєР�� РєРРРґСР СР��РРРІРР��Рє РїСРРІР��СРРСССРІР РРЁР Р��СРїРРСВРСРС РР СРІРРР РїРССРРРРСРРР РєРРРїСССРСР РїСРРіСРРРРСР ССРРґССРІР РР РІ СРССРРІР РРРРСР ССРРРґРССРСС РїРРєРСРРІ РїСРРіСРРР. Овощи Оптом

Это обычно называют «балансовым сознанием», РЅРѕ РјС‹ РїСЂРµР

РСР РРССРР РРРСРІРСС ВРРРРРСРРІСР СРРРРРР��РРВ, РР РС РїСРРґРїРСР��СРРР РґССРіРР РРРРІРРР��Р: ВРїРРРґРВРР��Р РїРСРРІРСС СРРСРВ. РСРРРєР РІРРРРРР��Р РІ СРРРРІРСРСРєР��Р РєРРїР��СРР1 РРєРРСРєР РІРСР РєРРРїРРР��С РІРРРР��РР РІ РІРС Р�� РІРСР��С РєРРРРРі? РСРССРР СРїРСРР РСРРР��СС РїРССРґРРє ССРР - РїСРРґССРРІР��СС, ССР СРССР��ССС, РСРР�� СРРґРС РРґР��Р Р��Р РІРС. РРРїСССР��Р, РґРС РїСР��РРСР, ССР РСР��РР, СРїРСР��РРР��СС РїР РРРРР РґРРРСС, РРССРІРСРС Р СРІРРР СРІРРСРРРР��Р�� РІ РєРРСР ССРРіР РРСССР. РР ССРРіР РРРРРСР РІС РСССРРР�� СРРСРРСС СРІРСРРРРССС РІ СРР, ССР РІРСР РєРРРРРґР Р��Р РїССР�� СРРРРІРРє СРРРРС СРґРСС РРРІСС РІРССР��С СР��ССРРС РССРРРР��РІРРР��С РїСРРґРР Рє СРРРґСССРВРС РРСС. РРРєССР��Р РРРґРСР�� СРСРРР��СС РґРССРСРСРР РіРРРґРєР, Р СРїРРСРРРРС РєРВРРРРґР СРРРСРРР РСРРС СССРРєСР��РІРР. РР СРС РїРС, РїРРєР РСР��РР РР РРРІССР��РР СРІРС РРРРР��РґРРРСС РРРІРССС. РСР РРРРС, ССР СРРїРСС РСРґРС? РСРССР РєРСРССВСРСР. РС РРІРРР��СР РІ РСРґРР РєРРґСРРІ Р�� РґРРР��СРСС РїРРСРР РРРІРСССС: ВРСР��РР ССРРґР��С ССР��РґСРСС РїРСРІРРіР СР��СРРВ Р�� СРїСРСР��РІРРСР С РРРґРРРґРР РІ РіРРРСР: ВРРВРРСР РРРСР�� РРР РґССРіСС РСР��РС?В РР. СРРєРР ССРССС РРРР РРРРСРєР ВРСРїРРї Capital, Unmasked* (РРРРРІРСРСРєР��Р РєРРїР��СРР РРР РРСРєР��) РІ The NewYork Times, Vol, CXLV, No. 50,397, Section 3, Money & Business (April 14, 1996), ССС. 13. Р СРРРРРРР��С, РСРґРР РєРРґСРРІ РР РРРРС РССССР РРРСР�� СРїРСР��РРР��ССР, РРРРРґРВССРРіР РСРРСРР�� РїРРРРРР��СРР�� РІ РґРРРРР РРРРССР��. Продвижение услуг

Незачет получит боль¬шинство

РРРРСРС РїРРССР��С РРРСВСР��РССРІР. РРРІРСС РїР СРїСРРІРРґРР��РІРССР��, РІРїРРРР РІРРРРРРР, ССР РРРРР��Р РїРРґРРРСС РІРСРР РР РІСРРґР��С РІ РІРСР�� РРСРРРРРССР��. РРРґРР, РСРРР��Р РІРСС РєРРССРРСРСС РїРРІСРСВРР. РРСРС, РСРР�� СРСС РєСР-РР��РСРґС РІ РІРСРР РСРіРРР��РРСР��Р�� РРРРС РґРСС РїСРРІР��РСВРСР РСРІРСС РР ССР�� РґРІР РІРРїСРСР. Р РРїССС РРРССР��РССРІР РїРРССР��С РРРРСРС. РС Р��РРРРіРРР Р��РРРСРРР��С СРРєССРєР�� РїР СРР РР РїСР��СР��РР, РїР РєРСРСРР РРСРґРСР РєСВСР��РССР��РєР�� Р��РРРРіРСС РґРРРіР Р�� РІСРССРР РРСРРґРРІРСС СР СРІРР��РР�� РґРРєСРСРРР�� Р РґРРРіРРРСР��Р��: РРРРіР СРРРїРС, Р РІ СРРСРССРСР РІСР СРРІРР РїРРСР��Р РРРІРССР��. РРРєССРєР: РСРРІР��РґРСР РРССРСС 1 РР��РїР��СРСР РїРРєРРРСРРР�� СРРєССРССР�� РєРРґСРРІ РРРРР РРРСР�� РІ СРРРСР Bartol, 1983 [8]. РР РРСРРС РРїССС СР��РїР��СРСР РїРРєРРРСРРР�� СРРєССРССР�� РРРРС РІ РґР��РРїРРРРР РС РІРССРР��РґРСССР�� РґР ССР��РґСРСР�� ССРС РїСРСРРСРРІ РІ РіРРґ, ССР РїРРґСРРСРРРІРРС ССРРґВРР��Р ССРРє СРРРСС СРСССРґРР��РєР РС РїССРРРґСРСР�� РґР ССР��РґСРСР�� СРССР�� РРСССРРІ.1 РСРРґРїРРРРР��Р РїРРєР, ССР СРРєССРССС РІ РІРСРР РСРіРРР��РРСР��Р�� РРСРРґР��ССС РІ СРСРВРґР��РР РґР��РРїРРРРР. Р ССРРґРРР СРРРРІРРє ССРРґР��С, РїСРСРРРСРРІ РРРРРРіР��Р РРРРР РґРІСС РРС. РСРР��РРССС РРРРР РРРІРРіР СРСССРґРР��РєР - РС РїРРССРСР РґР РґРІСС РРВСССРСС РРСРїРРС, РєРСРССР РІС РСРґРРґР��СР РРіРРСС Р��РР�� РїРССРСР��СР РР РІРСССРРВРСС СРСРРС РєРРґСРРІ, РІСРїРРРССССС СС РР ССРРєСР��С. Продвижение услуг

В. Кожиной, 14 Почтовый адрес: 121096, Москва, а/я 530. Тел.: 148-9

Р. РРРР��РРР, 14 РРССРРІСР РРґСРС: 121096, РРСРєРІР, Р/С 530. РРР.: 148-95-62, 964-97-57. E-mail: zakaz@dis.ru http://www.dis.ru РСРїРСРСРРР РІ РРР ВРР��РїРРіСРСР��С ВРРРІРССР��В, 107005 РРСРєРІР, СР. РСР��РґСР��СР РРРіРРССР, 46 Peopleware Productive Projects and Teams Second Edition Tom DeMarco and Timothy Lister Dorset House Publishing Co. РРРРРР. Р. РРРРРР-Р СРРРРІРСРСРєР��Р СРРєСРС РСРСРР Р��РРґРРР��Р РРР РРРРСРєР Р�� РР��РРСР�� РР��ССРС РРСР��С ВРСРСРССР��РРРРСРРВ РРР РРРРСРєР Р�� РР��РРСР�� РР��ССРС РРРРРІРСРСРєР��Р СРРєСРС: ССРїРСРСР РїСРРРєСС Р�� РєРРРРРґС, 2-Р Р��РРґРРР��Р РРСРРІРРґ Р. РР��СРїР��СР РРРРІРСР СРРґРРєСРС Р. РРРСРРРІ РРРІ. СРРґРРєСР��РР Р. РРРєРСРРІР РРРґРРєСРСС Р. РРРєРСРРІР, Р. РРРІРРРІ РРСССРєР Р. РСР��СРРРєР РРССРРєСРС Р. РРРєРСРРІР РРРРСРєР Р., РР��ССРС Р. РРРРРІРСРСРєР��Р СРРєСРС: ССРїРСРСР РїСРРРєСС Р�� РєРРРРРґС, 2-Р Р��РРґРРР��Р. - РРС. С РРРіР. - РРР: РР��РРІРР-РРСС, 2005. - 256 С, Р��Р. ISBN 5-93286-061-8 РРР��РіР РРРР РРРРСРєР Р�� РР��РРСР�� РР��ССРСР ВРРРРРІРСРСРєР��Р СРРєСРС: ССРїРСРСР РїСРВРРєСС Р�� РєРРРРРґСВ - РїРСРРІРРґ 2-РіР Р��РРґРРР��С РІСРРР��СРР Р��РРІРССРРРіР РРСССРРРРСР РР СРїСРРІРРРР��Р�� РїСРРРєСРРР�� СРРСРРРСРєР�� РР. РРСРІРР Р��РРґРРР��Р СРРґРСРРРР СРРІРРССР��ВРРРСР РїР СРР РІСРРРРРР (1987 Рі.) Р��РґРР��, РєРСРССР РІСРґРСРРРР�� РїСРРІРСРєС РІСРРРВРРР. РРІСРСС СРєРССРРєСР��СРРІРРР�� СРІРР�� РІСРІРРґС Р�� РґРРРРІР��РР�� РРСРєРРСРєР РРРІСС РіРРРІ. РРРРРССС ССРР РєРР��РіР�� РІ СРР, ССР РІ РРР РРїР��ССРІРСССС РїСР��РСР��РїС, РР РєРРРґСР Р��Р РєРСРССС ССРР��С СРРРСРРС Р��ССРСР��С. Обувь Оптом

ИТ-проект можно также рассматривать как развивающуюся сеть соглашений

ИТ-проект можно также рассматривать как развивающуюся сеть соглашений. При этом соглашения начинают формироваться задолго до появления самого юридического контракта, например когда заключается протокол о намерениях. Далее сеть соглашений развивается по горизонтали в рамках одного уровня управления и по вертикали между уровнями управления. Горизонтальные соглашения могут заключать: спонсоры проекта партнерские и юридические соглашения; руководители проекта положения об организации проекта; специалисты проектной группы протоколы, планы, рабочая документация. Горизонтальные соглашения дополняются по вертикали управления поручениями и приказами. Предметами соглашения могут быть не только используемые ресурсы или получаемые результаты, но также и работы, требования, статьи бюджета проекта и даже его цели, границы и намерения. Баланс интересов сторон достигается за счет соблюдения фундаментальных принципов права: в рамках соглашения права и обязанности должны быть сбалансированы; должна обеспечиваться преемственность соглашений. Дисбаланс соглашений рождает издержки или риски, которые также могут стать объектом соглашений: определяются их владельцы и компенсационные схемы. Специалисты предлагают использовать контрактный подход не как альтернативный, а как дополняюший существуюший арсенал методологий управления проектами. Он позволяет использовать богатую юридическую практику управления сложными контрактами. Границы проекта Стремление к расширению традиционных границ проекта и включению в зону ответственности менеджера проекта целого ряда предпро-сктных и постпроектных работ стало настоятельной необходимостью по мере усложнения проектов и их контекста во всех отраслях бизнеса и областях применения проектных подходов. Вопрос границ проекта это вопрос ответственности. Кто отвечает за достижение целей проекта в самом широком смысле (не только за тройное ограничение)? Предпроектные работы связаны, главным образом, с принятием решения о запуске проекта и его параметрах.

Зачастую в организационной куль¬туре отсутствует поддержка небольших проектов, а системы контроля о

Зачастую в организационной культуре отсутствует поддержка небольших проектов, а системы контроля отсутствуют вовсе. Тысячи компаний, производящих товары и услуги, сталкиваются с постоянно разрабатываемым множеством проектов. Многие фирмы вообще не представляют, какие проблемы могут возникнуть в результате неэффективного руководства малыми проектами. Малые проекты, как правило, связаны с теми же или даже большими рисками, что и крупные. Ошибочно полагать, что малые проекты оказывают незначительное влияние на основную работу, так как они не требуют большого количества всегда ограниченных ресурсов и/или денег. Из-за того, что малых проектов, как правило, очень много и все они выполняются одновременно, а восприятие неэффективности таких проектов очень слабое, их неэффективность практически никогда не измеряется. К сожалению, надо заметить, что именно малые проекты очень часто приводят к большим финансовым потерям. Ежегодно на малых проектах организации теряют многих клиентов и миллионы долларов. Многие малые проекты могут отвлекать человеческие ресурсы предприятия и обусловливать таким образом невидимые затраты; не измеряемые системой бухучета организации. Организации, работающие одновременно над множеством малых проектов, сталкиваются с самыми трудными проблемами и в области управления проектом. Ключевым становится вопрос: как создать организационную среду, поддерживающую управление множеством проектов. Необходим процесс разработки и определения приоритетов в портфеле малых проектов, который бы способствовал цели организации. В заключение отметим, что в мире бизнеса существует множество самых разнообразных факторов, делающих хорошее управление проектом все более актуальным во всех отраслях и секторах промышленности. Очевидно, что управление проектом идеально подходит к бизнесу, где необходимы подотчетность, гибкость, инновации, скорость и постоянное усовершенствование. Однако люди не сразу и не просто осознают необходимость перемен; в следующей главе мы расскажем о том, как медленно и постепенно приживаются в организации методы управления проектом.

Но даже на этом фоне книга, которую вы держите в руках, является особенной

Но даже на этом фоне книга, которую вы держите в руках, является особенной. В ней впервые широко показана практика применения управления проектами в России. С представлением реального опыта управления проектами проблемы возникали всегда. В прежние времена это было связано с закрытостью советского общества, сегодня с коммерческой тайной и корпоративными интересами. Поэтому значение книги, в которой собран, систематизирован и обобщен практический опыт применения методов проектного управления в различных областях экономики, в государственном секторе, трудно переоценить. Хочу отметить еще одно принципиальное достоинство этой книги. Конкретный опыт собственных проектов авторы, с одной стороны, погружают в широкий контекст современных достижений в области методологии управления проектами и, с другой стороны, соотносят с опытом практического использования методов управления проектами, описанным в различных источниках. Это дает возможность читателям узнать и получить представление о десятках интересных работ, разбросанных по различным журналам, сборникам конференций, симпозиумов и конгрессов. Эта книга является логичным и достойным продолжением и развитием первой книги авторов Управление проектами: стандарты, методы, опыт, в которой внимание было главным образом сконцентриро- 283 Послесловие вано на практических вопросах переложения традиционных методов управления проектами на язык корпоративных стандартов. Вместе эти две книги представляют собой значительный вклад в то, что я назвал бы энциклопедией практического менеджмента проектов, энциклопедией, в которой пока не хватает третьей части описания лучших практик применения управления проектами и подробных case study. Я очень надеюсь, что авторы продолжат работу в этом направлении, хотя, конечно, создание подобной энциклопедии это задача, которую должно сообща решать все наше профессиональное сообщество. Авторы этой книги очень много выступают, пишут, и все, что они делают, пользуется неизменным интересом и признанием в среде профессионалов и специалистов.

Изучая 32 346 компа¬ний по всему Свободному Миру, мы подтвердили практически идеальное обратное отн

Изучая 32 346 компаний по всему Свободному Миру, мы подтвердили практически идеальное обратное отношение между этими двумя показателями. Рис. 9.2. Эффект Демарко-Листера Вообразите наше волнение в процессе сбора данных. Мы испытывали то же, что, наверное, испытывал Ом, открывая свой закон. Вот так рождаются кандидаты на получение Нобелевских премий. Запомните, что именно в этой книге вы узнали: Плотность сотрудников (скажем, на 90 квадратных метров) обратно пропорциональна площади, выделенной каждому человекуо. Если вы не можете понять, почему это важно, подумайте о шуме. Шум прямо пропорционален плотности, поэтому, уполовинив площадь, приходящуюся на одного человека, мы увеличим уровень шума вдвое. Даже если вам удалось убедительно доказать, что программист способен работать на площади в 2,7 квадратных метра, не будучи безнадежно скованным своим рабочим местом, вы все-таки не сможете утверждать, что 2,7 квадратных метра - достаточная площадь. Уровень шума в клетках по 2,7 метра более чем в три раза превышает уровень шума в клетках по 9 квадратных метров. Такая разница в площадях может означать разницу между продуктом, полным дефектов, и продуктом, таковых не имеющим. Прятки Если офисная среда слишком раздражает людей, они начинают искать места, где можно спрятаться. Они бронируют конференц-залы, или отправляются в библиотеку, или идут пить кофе и не возвращаются. Нет, они вовсе не ходят на тайные свидания и не готовят политический переворот, они лишь прячутся, чтобы поработать. Это хорошая новость - вашим людям требуется удовлетворение от сделанной работы. Они на многое готовы ради этого. В кризисной ситуации они приложат все усилия, чтобы найти для работы нормальное место. Когда я учился в университете Брауна, мы знали, как успеть сделать все работы и пережить сессию - нужно найти тихое место, где можно комфортно работать. В университетской библиотеке были помещения для научной работы. И единственной уважительной причиной для перерыва могла стать только сирена пожарной тревоги в момент страшной усталости.

Разумеется, причиной тому - стоимость

Разумеется, причиной тому - стоимость. Копейка, сэкономленная на рабочем месте, - это копейка, заработанная на конечном результате, по крайней мере, такова логика. Тех, кто этого мнения придерживается, следует упрекнуть в исследовании затрат и выгод, проводимом без учета выгод. Они знают стоимость, но не имеют ни малейшего понятия о том, что содержит вторая часть уравнения. Само собой, экономия за счет дешевых рабочих мест привлекательна, но в сравнении с чем? Очевидный правильный ответ - экономию следует оценивать относительно риска потери эффективности труда. Учитывая существующее положение со стоимостью рабочих мест, удивительно, насколько незначительны потенциальные сбережения в сравнении с потенциальными рисками. Полная стоимость рабочего места одного разработчика составляет небольшой процент от его зарплаты. Насколько небольшой зависит от таких факторов, как стоимость площадей и уровень зарплаты, а также от выбора между арендой и покупкой офиса. В целом он лежит в диапазоне от 6 до 16% -1 Например, программисту или аналитику, работающему на принадлежащих компании площадях, вы заплатите примерно 15 долларов на каждый доллар, затраченный на рабочее место и удобства. Если учесть еще стоимость соцпакета этого сотрудника, то общие вложения в его содержание могут запросто составить до двадцати стоимостей рабочего места. Данные по стоимости пространства позаимствованы из работы Brill, 1983 [13]. Соотношение двадцать к одному предполагает высокий риск в случае снижения стоимости рабочего места. Попытки сохранить крохотную долю одного доллара могут потребовать принести в жертву серьезную долю двадцати долларов. Рассудительный руководитель не станет даже думать о переводе людей в более дешевое, более шумное и менее просторное помещение, не оценив прежде всего влияние такого хода на эффективность труда. Так что по идее планировщики, претворяющие в жизнь десятилетнюю программу по превращению нашего офисного пространства в модный вариант открытой планировки,1 прежде всего должны были провести тщательный анализ производительности.

На еду он тратил в полтора раза больше других

На еду он тратил в полтора раза больше других. В негодующем открытом письме начальник заклеймил гастрономического преступника. Между прочим, общие расходы этого сотрудника не выбивались из ряда: излишние расходы на еду он компенсировал экономией в других областях. Он не обходился компании дороже, он просто был не таким, как все. Уникальность каждого человека - постоянный раздражитель для руководителя, слепо уверовавшего в стиль управления, взятый из производственной сферы. Руководитель, умеющий работать с людьми, напротив, осознает, что именно уникальность участников является залогом активности и эффективности внутрипроектных отношений. Стабилизация проекта означает его смерть Образ мышления, характерный для производства, находящегося в стабильном состоянии, особенно плохо сочетается с ведением проектов. Мы склонны забывать, что самоцель существования проекта состоит в том, чтобы выйти из бизнеса. Единственное стабильное состояние в жизни проекта - трупное окоченение. Управление проектом должно сосредоточиваться на динамике его развития, разумеется, за исключением случаев, когда вы управляете проектом уже прерванным или находящимся на грани отмены. Но почему-то ценность людей для нового проекта мы вы- числяем, исходя из их стабильных показателей: сколько кода они могут написать или сколько могут задокументировать. И слишком мало внимания уделяем тому, какой именно качественный вклад каждый из них может внести в развитие предприятия. Несколько лет назад я вел курс проектирования в одной фирме, и один из менеджеров высшего звена буквально преследовал меня просьбой оценить некоторых слушателей (сотрудников его проекта). Особенно его интересовала одна женщина. Его сомнения выражались так: Не совсем понимаю, какая польза от нее проекту - она не гениальный разработчик, не очень разбирается в тестировании, да и вообще в чем-либо еще. Небольшое расследование выявило любопытный факт: за двенадцать лет работы в компании эта женщина участвовала исключительно в проектах, закончившихся гигантским успехом.

Эти изменения обычно представляют как «дополнения», которые первоначально намеревались внести в про

Эти изменения обычно представляют как дополнения, которые первоначально намеревались внести в проект. Примером может служить добавление характеристик к программному обеспечению, дизайну продукта, системам или строительным проектам. Постоянные дополнения свидетельствуют о плохом понимании масштабов проекта. Предварительное определение масштабов проекта и ограничений сократит возможность внесения постоянных дополнений. В какой-то момент руководитель проекта или аудиторская группа могут потребовать прекратить проект, чтобы привести его к завершению. Хотя такие проекты показывают, что масштаб, стоимость и график едва ли соблюдаются, необходимо приложить все усилия, чтобы его завершить. У руководителей проекта, аудиторских групп или групп по приоритетам есть несколько альтернатив. Они могут пересмотреть окончание проекта или его масштаб, чтобы вызвать завершение проекта. Они могут ограничить бюджет или ресурсы. Они могут установить лимит времени. Все альтернативы должны быть направлены на то, чтобы довести проект до конца как можно скорее, чтобы ограничить дополнительные издержки и получить положительные результаты от выполненного проекта. Аудиторская группа должна рекомендовать методы доведения таких проектов до завершения. Неудачные проекты обычно легко выявить, и для аудиторской группы не представляет труда их закрыть. Однако нужно приложить все усилия, чтобы дать техническое обоснование для закрытия проекта; у участников проекта не должно оставаться чувство неловкости и позора от того, что они работали над проектом, который не состоялся. Несостоявшиеся проекты. В редких случаях проекты просто не удаются по разным причинам. Например, при разработке прототипа нового технологичного продукта может оказаться, что первоначальная идея просто неосуществима. Или при разработке нового лекарства приходится отказываться от проекта, потому что побочные эффекты оказываются неприемлемы. Изменение приоритета. Команда по приоритетам непрерывно пересматривает приоритеты по отбору проектов, с тем чтобы они соответствовали переменам организационного курса.

Оно оценивает успех и опреде¬ляет вознаграждение за выполнение работ

Оно оценивает успех и определяет вознаграждение за выполнение работ. Серьезные изменения в бюджете, масштабе и календарном плане требуют их одобрения. У них есть естественная личная заинтересованность в успехе проекта, но в то же время они должны думать и о том, что будет лучше для всей организации в целом. Спонсоры проекта отстаивают проект и используют свое влияние для получения одобрения проекта. Их репутация связана с успехом проекта, и им нужно быть в курсе всего происходящего. Они защищают проект при необходимости и являются основными союзниками. Субподрядчики могут выполнять всю фактическую работу и в некоторых случаях совместно с проектной командой координировать свои действия. В других случаях они отвечают за вспомогательные сегменты проекта. Плохая работа и невыполнение графика могут повлиять на работу основной проектной команды. Поскольку репутация подрядчиков зависит от того, насколько хорошо выполнена работа, они могут сопоставлять свою работу с чистой прибылью и своими обязательствами перед клиентом. Правительственные учреждения вносят ограничения на проектные работы. Необходимо получить разрешение. Строительные работы должны проводиться в соответствии с нормами. Новые лекарства должны проходить строгие тесты Управления США по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Другие продукты должны соответствовать стандартам безопасности, например, стандартам, установленным организацией профессиональной безопасности и здравоохранения. Другие организации в зависимости от характера проекта могут оказывать прямое или косвенное влияние на проект. Например, поставщики обеспечивают необходимые для выполнения проекта ресурсы. Задержки, нехватка или плохое качество могут привести к остановке проекта. Общественные группы могут оказывать давление на государственные учреждения. Клиенты часто нанимают консультантов и аудиторов для защиты своих интересов в проекте. Клиенты определяют масштабы проекта, и конечный успех проекта зависит от их удовлетворения.

Рассчи¬тайте раннее, позднее время начала и окончания операций и их резервы времени

Рассчитайте раннее, позднее время начала и окончания операций и их резервы времени. Определите критический путь. ( Совет: сначала начертите отношения от конца к началу). IDПродолжи-ПредшественникЗадержкаДополнительные типыДополнитель-тельностьпо отношению от конца к началуот конца к началузадержекные задержкиА5нет0нет0В10А0нет0С15А0от начала С к концу D20D5В5от начала D к началу Е от конца D к концу Е5 25Е20В0от конца Е к концу F0F15D0нет0G10С10от конца G к началу F10Н20F0нет0 ESIDefslslLSDurlf Проект предварительной установки оптических дисков 15. Группа разработчиков, участвующих в проекте создания оптического диска, начала собирать информацию, необходимую для построения сетевого графика своих работ, о порядке выполнения операций и времени, которое занимает выполнение операций (в рабочих неделях). Результаты их работы приведены в следующей таблице. ОперацияОписаниеПродолжи-Предшествующаятельностьоперация1Определение назначения6нет2Определение потребностей клиента313Определение записей и их отношений514Оценка объемов хранимой информации52,35Изучение потребностей консультанта102,36Подготовка установочной системы34,57Оценка затрат и необходимых24,5финансовых ресурсов8Дизайн ядра системы14,59Написание коммерческого предложения54,510Составление списка изготовителей34,5 К сожалению, Пэт Тейлор, наиболее знающий сотрудник, получил продвижение и сейчас отвечает за международный проект в Южной Америке. Команда попросила Боба Брайна позвонить Пэту и записать информацию, необходимую для завершения построения сетевого графика наряду с его оценкой времени операций. Далее приводится отредактированная версия разговора. Команда, занимающаяся проектом, просит вас заполнить таблицу, разработать сетевой график проекта и определить, можно ли завершить проект за 45 недель. После того как вы завершили этап Подготовка установочной системы, подсчитали затраты и сформировали бюджет, можно начинать операцию Подготовки системы управленческого контроля, которая займет 5 недель.

13.7), представляющей изделие в виде иерархии элементов. ч Данная структурно-элементная модель в об

13.7), представляющей изделие в виде иерархии элементов. ч Данная структурно-элементная модель в общем соответствует структуре разбиения продукции проекта. Все элементы и подсистемы в структурно-элементной модели оцениваются с точки зрения затрат на их изготовление (цифры означают стоимость элементов и подсистем в процентах к общей стоимости станка). В ходе аналитического этапа строится функциональная модель (рис. 13.8), которая представляет собой иерархический граф, структуру разбиения функций продукции. Каждая из функций оценивается с точки зрения значимости для реализации главной целевой функции. 2,7 1,1 1,6 3,3 2,2 26,6 5,2 2,2 3,0 Управление качеством проекта Рис. 13.7. Структурно-элементная модель намоточно-очищающего станка Кроме того, на этом этапе строится модель связей между элементами и функциями (рис. 13.9), которая позволяет сопоставить стоимость элементов и их вклад в реализацию функций (на рисунке показана поузловая цепь вращателя; стрелками обозначена траектория потока преобразования, передачи и использования энергии, цифрами конструктивно обусловленная последовательность технологического воздействия элементов системы на обрабатываемый предмет). На основе этого сопоставления строится функционально-стоимостная диаграмма (рис. 13.10), позволяющая напрямую сравнивать полезность функции и ее стоимость. С помощью функционально-стоимостной диаграммы определяются зоны избыточных затрат. Следует отметить, что вместо структурных иерархических графических моделей можно использовать аналогичные им таблично-матричные модели. На основе полученных результатов проводится творческий этап функционально-стоимостного анализа, направленный на пересмотр конструктивных решений и на достижение оптимального соотношения полезности и стоимости функций. Для этого применяются методы Дельфи, мозгового штурма, алгоритма решения изобретательских задач (АРИЗ) и др. Функционально-стоимостной анализ позволяет четко определить требования потребителя и разработать продукцию с оптимальным соотношением функциональной полезности и стоимости.

При этом последовательно решается вопрос: что по¬лучается в результате выполнения данной совокупнос

При этом последовательно решается вопрос: что получается в результате выполнения данной совокупности элементов? 510 Структура разбиения работ Чаще всего оба метода используются попеременно для одного и того же проекта. Иными словами, структура разбиения работ только тогда может считаться созданной, когда к ней применили оба подхода как сверху вниз, так и снизу вверх. Сравнивая оба подхода, следует отметить, что дедуктивный метод более систематичен, но при его использовании не всегда достигается осязаемая конкретность показателей работ. Индуктивный же метод характеризуется высокой степенью креативности и конкретности представления проекта, но при его применении системность и целостность отходят на второй план. Построение структуры работ может начинаться как дедуктивным, так и индуктивным методом. Например, сначала разработка дерева работ начинается с индуктивного сбора возможных данных по наиболее конкретным и осязаемым элементам, которые затем группируются в систематические структуры. А затем дедуктивным методом обеспечиваются целостность и системность представления и получаются обобщающие показатели. Построение дерева работ может начинаться и дедуктивным методом путем определения основных комплексов работ. А затем путем более детального, индуктивного рассмотрения эти комплексы работ наполнятся конкретным содержанием, группами элементов, необходимых и достаточных для выполнения каждого комплекса и всего проекта в целом. Кодификация структуры разбиения работ. Каждый из элементов структуры разбиения работ помимо своего названия (имени, обозначающего работы) должен иметь определенный код. Кодификация структуры разбиения работ должна быть системной и тщательно продуманной. Коды работ должны быть понятны и читаемы. В кодах работ мЪгут использоваться римские и арабские цифры, а также символы и буквы. Например, структура разбиения работ нефтегазового проекта изготовления и установки основания буровой платформы для морской добычи нефти может быть следующей.

Основной общей целью упражнений является разработка интегрирован¬ной системы управления, необходимо

Основной общей целью упражнений является разработка интегрированной системы управления, необходимой для принятия решений или контроля за работой над проектом. Главная задача для учащегося --постараться понять все связи между отдельными частями упражнений, а не просто ознакомиться с программой конкретного проекта. Такая задача чрезвычайно полезна как для проектов, использующих программы, так и для тех, кто ими не пользуется. Упражнения и вопросы составлены таким образом, чтобы развить у учащегося способность ориентироваться в связях. Упражнения должны дать студентам возможность научиться пользоваться коммерческими пакетами прикладных программ, которые основаны на сетевых графиках и включают процедуры для ограничения расходов ресурсов и увеличения доходов. В каждом упражнении используется информация, разработанная в предыдущих упражнениях; следовательно, убедитесь, что все файлы сохранены так, чтобы вывод из предыдущих упражнений можно было использовать, как исходный пункт (или ввод) в последующих упражнениях. Структура и исходные допуски упражнения При выполнении упражнений приходится идти на определенные жертвы, чтобы обогатить опыт обучения. Перегруженность данными и ненужными деталями одна из основных проблем, с которой сталкиваются студенты. Она снижает способность четко определить проблемы проекта, проанализировать информацию и сравнить альтернативы. Хотя в упражнениях рассказывается о реальных проектах, они упрощены, а детализация сведена до минимума, чтобы можно было сосредоточить внимание на применении принципов управления проектом и понимании связей. Кроме этого, внесены другие упрощения, позволяющие студентам и преподавателям прослеживать проблемы и обсуждать результаты. Такие допуски отвлекают, но сосредоточивают внимание на целях упражнений и не дают учащимся возможности запутаться в тонкостях программ. Увеличение детализации означает переход от подобных упражнений к реальным проектам. Ниже приведены упрощения (убедитесь, что они использованы в таких разделах программ, как дефолт, предпочтения и выбор): Каждый вид деятельности будет представлять набор работ.

Развитие программных комплексов проектного управления (70-е годы)

Развитие программных комплексов проектного управления (70-е годы). Применение методов сетевого планирования и управления изначально было тесно связано с использованием ЭВМ. Первые программные комплексы для управления проектом, появившиеся в СССР в начале 70-х годов, были достаточно прогрессивными для своего времени. Они могли выполнять временной и стоимостный анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ и проектов, а также решать задачи распределения ресурсов и основывались на оригинальных идеях и алгоритмах. В частности, был разработан ряд эвристических алгоритмов распределения ресурсов. Эти алгоритмы обладали способностью самообучения, были снабжены удобным пользовательским интерфейсом; с их помощью можно было выполнять логический анализ сложных ситуаций. Подобные алгоритмы могут быть полезны и сейчас при разработке систем проектного управления. Для бывшего СССР было характерно преобладание целей деятельности всей организации над целями осуществления отдельных проектов, поэтому применение сетевого планирования и управления на отдельных объектах давало локальный эффект и нередко отрицательно сказывалось на общих результатах выполнения плана организацией. Стало ясно, что необходимо охватывать сетевым планированием и управлением все проекты и заказы, выполняемые в рамках программы организации, чтобы полнее и эффективнее использовать ее мощности, трудовые и материально-технические ресурсы и тем самым обеспечивать лучшее выполнение плана. Приоритет плана был выше приоритета отдельного проекта. Вот почему в середине 70-х годов развитие управления проектом постепенно перешло от управления единичными проектами к управления деятельностью всей организации, выполняющей много проектов одновременно. Тогда же появились и первые программные системы для мультипроектного управления. К их числу можно отнести: Калибровку-2 (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, руководитель В.И. Садовский, 19651968), А-План (НИИЭС Госстроя ЭССР, руководители Л.Г. Голуб, Е.Н. Ля-шенко, 19721976) и др.

) Продолжение проекта ночью каким-то образом лишь РґРѕР±Р°Р

) РСРРґРРРРРР��Р РїСРРРєСР РРССС РєРРєР��Р-СР РРСРРРР РР��СС РґРРРРІРСРС РІСРР СРґРВРІРРСССРІР��С. РСРґСР РСРРІР��ССС РїРРІРРґ ССРРРССССС РІРРССР, РСРіРРССС СРР Р�� РїРВРРІРРССС РєРРРРРіРР РІР��РґРСС СРРС РРСРРССРР��, РРРСР��ССРР��, РїРРСССРР�� Р�� СРРВРґСРРР��СРРСРСРР��, РРР РіСР��РР Р�� РїСР��СРІРСССРІР. Р ССР СР��РСРРР РїСР��РІСРСРІРРС ССРССРР��РєРРІ РїСРРРєСР РґССРі Рє РґССРіС. ВР СРРґР РРСРРїСР��ССР��С С РРРРСР��Р, РєРРє [РРґРР Р��Р ССРССРР��С] РїСР��РєРСРСРР РР РєРРІСР��РєР РІ РїСР��РРРРР. РЇ РРРР РР РРРРіР РРС Р�� РІСРРіРґР ССР��СРР РРРРРРіР СРВРїРСРРР. РР С ССРРіР РРРРРСР С ССРР РСРРСР��СССС Рє РРР Р��РРСР. РЇ ССРР Р��РРСР РСРРСР��СССС РєР РІСРР. РС РїСРСРР�� СРСРР ССР РІРРССРВ. (РР РРССРРґРРР��С СРСССРРРР��С) РРРРіРРІРР ССССР РРРРіРРІРР ССССР1 - ССР ССССРєСССР��СРРІРРРСР СРРРС РІРРР��РРРґРРССРІР��Р, РСР��РРВСР��СРРІРРРСР РІ СРРРР РР РІРРРР��РєРРРІРРР��Р СРІРССРСРєР��С РРРСРРР��Р. РР СРССР�� СРРРРІРРє СРРР��СРСССС РІРРССР, ССРРС СРССРРґРСРСР��СССС РР РРїСРРґРРРРРРР РїСРВРРРРР. РСРРІР��РР РїСРРІРРґРРР��С СРРРСР Р�� СРРРІРєР�� РІРРґССРРіР СРїРСРРССРІССС РїРРСВСРРР��С РїСР��ССРРРіР Р�� РРРСРіРРР��РРРІРРРРРіР РРїССР, РєРСРССР СРССР РїСР��РРСР��С РґРРССРІР��СРРСРР СРРРСР РїРРРґС. РСРРІР��Р РРРРРРіР. РРСРєРРСРєС РІС РїССРРСРСС РїСР��РІРРССР�� СРРС РІ РССРР��СРРСВРСР РїСРСРСС, РїСРРІР��РРР РРС РСРРРРіР РРССР. Р СРРР�� РІРРґССРРіР РІС РїССРРСРСС РІРССР��СС РІСРР, ССР РїРСРІРРСРСРРґРСС РІРРРРССС Р��РРРС РєРРР��СРССРІР Р��РґРР, Р РР Р��С РєРСРССРІР, Р�� СРґРРРСС СРРє, ССРРС РРСРРР��Р РїСРСРРєРРР СРІРРРРґРР Р��РР�� РґРРР РІСРіРСРґРРР РіРСРїСР. Оборудование

Р

РР ССРРіР СРРРґСРС РїСРССРС Р��ССР��РР, РєРСРССС Р��РРРС СРССР РРРІССР��СС: РРРєРР РРСРєР��РСРРР РРРІРСРСРєР РР РїСР��РРРР��Р Рє РІРСР��Р РСРґСР. РС РР��РРС СРР��СРєРР РєРСРСРєР, ССРРС РРР�� ССРРР�� РСРСРР��РІРСС РС СРРРСС. РРР Р��Р РСРРІР��ССС СРРРСР, РРР�� РР СРєРРРРС СРСССРіР��РІРСС РР РґР РРСРєРРРСРРССР��, РїРВСРєРРСРєС ССР РР��СС РСССРСР��С СРґРРІРРСРІРСРРР��Р, СРРґР�� РєРСРСРРіР РІСР РРР�� ССРСРВСССС. РРР�� РР РРРССР РІРСРРіР РРРРСС РІСРїРРРР��СС СРРРСС, РР СРРСРєР С СРР ССРРРІР��РР, ССР Р��Р РР РїСР��РґРССС РРСССРСС СРРССРІРРРСР ССРРРґРССС РєРСРССРІР. Р РРСРРіР РРІРРР РІС РІР��РґРРР��?! РРРРґСР ССРєРРІРРґР��СРРС СРСС РС СРР РІ РР��РРР�� РІСРСРРґРР Р��РРСС РґРРР С СРВСССРґРР��РєРР, РєРСРССР Р��РРРРіРРС СРРРСС, Р��РР�� РР РР Р��РРРС ССРРРґРССР РєРСРССВРІР, Р��РР�� РїСРССР РР РРРРС СРґРРРСС СРРРСС. РРРРІР ССР РР РїРРґСРІРСРРґРРС РРРєРР РРСРєР��РСРРР? Р РРґРСРРІРР СРРРСРР РРССРРРРІРєР РїСР��СР��РРРР�� ССРРіРРСР��Р�� РґРС РРРєРСРССС РСВРґРР ССРРРРІСССС РРРґРССРСРРє РєРРРїРСРРСР��Р��, РРСРІРСРєР СРІРСРРРРССР��, Р СРРєРР РРРРїСРРґРРРРРРССС СРРР�� РїСРРРєСР Р�� РССССССРІР��Р Р��РСРРіСРСР��Р�� С РєРРРРРґРР. РР�� РІ РРґРРР Р��Р ССР��С СРССРРРІ РІСРРРРРРР РґРРІРРРР��Р РїРРРСС РР СРїРСРРРР. РРєРРРР, РєРРіРґР СРСССРґРР��Рє РІСРР СРРРСРРС Р�� РєРРРССС, ССР РР РР РРРґСРСРІРРССС Р РєРСРВССРІР СРІРР��С СРРСРССРСРРІ, ССР РІРСРСР РїСР��РРРРє СРРіР, ССР РРРґРСРіР РїРРґРРІРРР СРРРРРСССС СРРРСС. производство пледов

Поэтому он приложил все усилия, чтобы обеспечить их книгами, несмотря на то что ему пришлось приобр

Поэтому он приложил все усилия, чтобы обеспечить их книгами, несмотря на то что ему пришлось приобрести книги за полную стоимость и продать их по той же цене. Это потребовало массу усилий и не принесло никакой финансовой выгоды. Вот это лидер! 3. ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИ СЛАБОЙ ДВИЖУЩЕЙ СИЛЕ Когда дело касается движущей силы, сотрудников организации можно разделить на три категории. Те, кто тормозит движущую силу, это люди, саботирующие деятельность организацию или своего лидера. Этих людей отличает плохое отношение к организации, в которой они работают, в основном на нижних ее уровнях. Их где-то 10 процентов в организации. (В компании General Electric Джек Уэлч поставил своей целью каждый год выявлять и увольнять таких сотрудников.) Ко второй категории относятся пользователи движущей силы они просто принимают то, что к ним приходит, а не создают движущей силы и не уничтожают ее. Они просто пользуются тем, что уже создано. Эти люди представляют средние 80 процентов. Последняя категория создатели движущей силы те, кто помогает организации двигаться вперед и созидают. Это лидеры организации, составляющие верхние 10 процентов. Эти создатели движущей силы творят прогресс, Преодолевают препятствия, помогают идти вперед другим. Они фактически генерируют энергию в организации, если остальная часть команды опускает руки и падает духом. 4. ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ, КОГДА НОША ТЯЖЕЛА Хороших сотрудников всегда отличает желание помочь своим лидерам. За долгие годы своей деятельности я работал со многими из них и всегда высоко ценил тех, кто говорил: Я закончил свою работу. Могу я чем-нибудь помочь вам? Но некоторые палочки-выручалочки достигают совершенно иного уровня он выражается в их способности взваливать на себя тяжкую ношу каждый раз, когда это нужно лидеру. Они не снимают с плеч лидера ношу только тогда, когда она легкая и удобная. Но готовы сделать это каждый раз, когда лидеры несут на себе тяжелое бремя. интернет магазин бытовой техники